逼走人才的，正是管理者的不懂奖励
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你想要什么，就奖励什么。
今天的文章，有一点扎心。
先给大家讲个故事。
在多年前，有一位管理专家，向企业的管理者提出了几点反思，小编随便摘选了几条：
你是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人?
你是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工?
你是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人?
你是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工?
... ...
这本书的名字叫：《世界上最伟大的管理原则》。
1
你想要什么
就要直接表现出来
拉伯福是一位在车间的管理者。
在长期的管理实践中，他始终被一个问题所困惑：
为什么在很多企业中，无论管理者使用什么办法，组织的效率还是没有提升？员工依然是无精打采的？整个企业运转起来无比费劲？
为了弄清楚这个问题，拉伯福拜访了不少管理学家，可在一一讨教后，最后还是一头雾水。
最后，他回到了问题原点，从最基本的管理细节观察，终于得出了一条重要的管理原则：
人们会去做受到奖励的事情。
简单翻译就是，你想要什么，就该奖励什么。
还是有点不明白？
这样说吧，对于管理者而言，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，才是管理中的头等大事。
还不理解的话，咱们接着往下看。
2
希望和要求
不如奖励来得更直接
为什么说，把想要的东西准确地表达出来，是头等大事？
在拉伯福的实践中，他发现了两点关于管理的惯性：
一、你越奖励的行为，得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，而只会得到你所奖励的。
二、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。
用一句话来总结以上两点，即：
你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效。
小编认识一个从人力资源转到业务的朋友，正因为他深谙这一点，才使得转行的他，月月业绩飙涨，身家一路飞升。
他是怎么做的呢？
最重要的一点是，他很清楚自己想要什么，同时也清楚用什么方法来得到。
业务部门嘛，不管是业绩、订单，还是客户、资源，最后统统都归结于一点：赚钱。
想赚钱，他就先把自己的收入当做奖金，不仅如此，他甚至还从个人资金里面预支出来作为团队的激励。每个季度，他们团队的奖金总是其他团队总和的两倍之多。这样下来，最后的结果是怎样呢？
最终的结果是，他设置的奖金，全被员工拿走了，可带来了百万甚至千万的大订单。
同时，他个人的收入与职级也蹭蹭往上升。更重要的是，他手下的那些员工，渐渐都变成了销售精英，放出去个个能打。
我不止一次问他，你怎么这么勇敢的？结果他一脸不屑地回我：
“做销售，谈钱还脸红的话，那还叫哪门子销售？”
3
在奖励员工时
最容易犯的十个错误
你想要什么，就直接表现出来。
仔细琢磨这句话，甚至都不叫管理法则，因为它太没有信息量了，对于正常人来说，这不是自然而然的嘛？
的确，很多时候我们都能直截了当地表达出：我想要什么。但一旦到了团队中，需要管理时，就不知道怎么就开始南辕北辙、鸡同鸭讲了。
所以，小编把企业在奖励员工时，最常犯的有十大错误，整理了出来：
1、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
2、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
3、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
4、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
5、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
6、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
7、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为；
8、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；
9、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
10、光谈对公司的忠诚度，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。
End
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编辑 | 魏漆琦
校对 | 刘伟宏
审核 | 孙磊